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Processos de NegóciosProcessos de Negócio.

O conceito de “Processos de Negócios” (PN) ganhou projeção nos anos 90 com a chamada “Reengenharia de Negócios”. Na ocasião, acreditava-se que mapeando e otimizando todos os processos de negócios de uma empresa, a mesma funcionaria como uma grande orquestra afinada.

Vamos considerar, em termos práticos, que Processo de Negócio é um conjunto de tarefas, executadas por pessoas e/ou equipamentos, consumindo recursos (materiais, sistemas de informação, financeiros, tempo, etc.) para alcançar um ou mais objetivos.

Existem algumas belas formas de se documentar graficamente um PN, dentre elas a mais elegante é a que utiliza a notação “BPMN”, fartamente documentada na internet.

Mas, se de um lado, todos reconhecemos que a manutenção tem sim seus processos de negócio definidos formal ou informalmente nas empresas, de outro sabemos que nem tudo é assim tão estruturado e “fluxogramático”. E esta é uma das razões do porque a “Reengenharia de Negócios” não foi tão bem sucedida e hoje não é um tema obrigatório nos negócios e especificamente na Gestão de Manutenção.

Agora, ter os seus processos de negócio da manutenção devidamente mapeados é muito melhor do que trabalhar casuisticamente apagando incêndios aqui e ali é claro.

O ponto que quero destacar é que o PN deve ser encarado como o roteiro a seguir tendo consciência de que exceções vão surgir a toda hora. Inclusive, um gestor atento, vai conseguir captar um padrão nas exceções de forma a poder incorporá-las no próprio PN num ciclo de realimentação.

Imagine a situação de um profissional que assume a gestão de manutenção em um nova empresa, ou de um profissional que acabou de ser contratado numa função técnica ligada à manutenção, ou ainda um gestor que recebe a incumbência de reorganizar a operação de manutenção da empresa considerando os trabalhos feitos por equipes internas e externas. Para todos estes casos, investir um tempo no mapeamento dos PN sempre considerando que os mesmos são dinâmicos é uma excelente prática.

Um outro aspecto complicador, é que não adianta ter a área de manutenção com seus PN mapeados e otimizados se as outras áreas da empresa não tem seus PN neste nível e mais do que isto, não estão integrados. Vamos a um exemplo: a área comercial vende mais equipamentos do que a área de manutenção pode suportar no que se refere a serviços de manutenção preventiva num período. Se os gestores das áreas, orientados pela direção superior, pudessem dialogar e integrar seus PN certamente os clientes não sofreriam as consequências e a imagem da empresa não seria comprometida. Nem precisa citar áreas em que vemos isto ocorrer constantemente no mercado.

O aspecto cultural, apesar de intangível, também deve ser atentamente analisado. Muitos Processos de Negócios transmutados em “metodologias” de gestão de manutenção, foram concebidos em culturas muito diferentes da nossa. E isto envolve, tradição, nível educacional da equipe, nível sócio-econômico do país, etc. Por isto que importar estes processos sem a devida tropicalização (que diga-se de passagem, nem de longe implica numa desvantagem necessariamente) é outro aspecto a ser tratado pelo gestor responsável.

Com as considerações acima, investir na obtenção de conhecimentos nesta área, dá ao gestor uma ótima ferramenta de comunicação de como é a sua visão da área tanto para a sua equipe quanto para outras áreas da empresa e também para equipes externas. A vantagem é que a curva de aprendizado não é muito longa e todos podem se comunicar a partir de uma referência única. A extração de indicadores de desempenho claramente associados à sua origem como por exemplo à execução de uma tarefa é outro benefício ou vantagem obtido.

Com os PN mapeados e tendo suas partes informatizáveis implementadas num software, é possível levar a manutenção a um patamar superior e as consequências sempre são as melhores para o negócio como um todo.